Projektbeispiele
Kreissparkasse (1.210 Mitarbeiter, vertreten in 2 Landkreisen)
Aufgabe
Wettbewerbsdruck und das Streben nach Kostenbewusstsein und Effizienz führt derzeit gehäuft zu Schließungen kleiner Filialen und Verlagerung wesentlicher Geschäftsfelder in den Online-Bereich Angestrebt in drei Jahren mit 10% weniger Mitarbeitenden auszukommen Problem zunehmender Unattraktivität als Arbeitgeber insbesondere bei Berufseinsteigern, da Konkurrenz im Finanzdienstleistungsbereich vor Ort Etablierung von Neugiermanagement zur Steigerung der Innovationskraft und Erhöhung von Attraktivität und Mitarbeiterzufriedenheit
Vorgehen
Kombination aus umfassender Unternehmensbefragung mit dem Curiosity-RADAR und internen Experteninterviews. Mini-Workshops mit Führungskräften zu aktuellen Zukunftstrends und Entwicklung von Ideen, die im Unternehmen kurz- und mittelfristige Folgen haben könnten. Trendexpedition durch Besuch von vier Unternehmen im Landkreis, die sich durch innovative Produkte, Dienstleistungen und Prozesse auszeichnen. Workshopsreihen, in denen die Führungskräfte skizzieren, welche Ansätze Entwicklung in ihrem Bereich und der Bank insgesamt fördern könnten inkl. Erarbeitung von Umsetzungsdesigns unter Berücksichtigung zu erwartender Hürden und Widerstände. Von uns moderierte Vorstandsklausur zu Projekten, die mit Zielvereinbarungen, Budgets und klarer Verantwortung ausgestattet sind.
Diagnose
Unternehmen mit nach wie vor patriarchalisch orientierter Führungskultur. Durchaus Erlaubnis querzudenken, wird allerdings kulturell nicht geglaubt. Geringer Aktivitätsgrad der Führungskräfte. Stimulierung und Wertschätzung von Ideen und Initiativen unzureichend in Unternehmensprozessen repräsentiert
Projektfortschritt
Projektverantwortung wird beim Vorstandsbüro angesiedelt, Vertreter aus allen Bankregionen sind involviert. Projekt wird in den bankinternen Kommunikationskanälen hoch priorisiert. Ein Sparkassen-weiter Ideenwettbewerb sendet Signale des Erwünschens von Beiträgen und Beteiligung. Ideenbörsen unter Einbezug der Kunden und ein spezieller „Raum der Innovationen“ in der Sparkassenzentrale schaffen in kurzer Zeit hohe Aufmerksamkeit für das Thema.
Zieldefinition
Identifikation maßgeblicher Handlungsfelder der Organisationsentwicklung zur Steigerung der Innovationsfähigkeit und intrinsischen Motivation. Stimulation der Eigenverantwortung von Führungskräften und Mitarbeitenden bei der Entwicklung der Bank Steigerung der Arbeitsplatzattraktivität im lokalen „best place to work“ - Index.
Status-Quo nach 6 Monaten
Überzeugungsarbeit abgeschlossen. Umsetzungsphase läuft noch immer, indem Projekte abgearbeitet werden und neue hinzukommen. Regelmäßiger Austausch, der dazu einlädt neugierig zu sein und mit "schrägen" Fragen und Ideen auf die Führungskräfte zuzutreten.
Mittelständischer Automobilzulieferer (1.700 Mitarbeiter, 3 Standorte)
Aufgabe
Bisher zufriedenstellende Innovationsrate und Unternehmensentwicklung. Geschäftsführung sieht angesichts technologischer Veränderungen hin zum e-Automobil die Notwendigkeit einer anderen Denkweise. Bisherige Stärke: Neue Ideen im selben Segment bisheriger Produktwelten. Aktuelle Herausforderung: Denken in neuen Technologien, raus aus ausgetretenen Denkpfaden.
Vorgehen
Intensive Abstimmungsworkshops mit der gesamten Geschäftsleitung, um unterschiedliche Wahrnehmungen und Zielsetzungen zu integrieren. Entwicklung von Projektplan, Festlegung von Erfolgskriterien und Messgrößen. Impulsworkshop mit GF und erweitertem Führungskreis sowie Interviews MA. Fragebogen zur Diagnose zeigt erfreulich hohe Beteiligungswerte über 80% und gibt klare Hinweise auf strukturelle Handlungsfelder und Qualifikations- und Unterstützungsbedarf. Gemeinsame Definition der Qualifizierungsworkshops. Parallele Einbindung von Betriebsrat und Unternehmenskommunikation. 3 Mitarbeitende der Entwicklung zur internen Förderung des Projektes + Berichterstattung an GF.
Diagnose
​Sehr erfolgsgewohntes und selbstbewusst-konservatives Unternehmen. Großer Stolz auf etablierte Produkte. In manchen Bereichen sehr ebenbürtig im Wettbewerb aufgestellt. Latente Abwertung möglicher Risiken des technology-shifts. Vermeidung von Selbstkonfrontation und klarer Kommunikation.
Projektfortschritt
​Workshops mit Führungskräften, um das Projekt in deren Abteilungen zu etablieren und individuelle Vorgehen zur Implementierung zu entwickeln. Regelmäßiger Austausch, sowie aktives Lernen über Know-how-Transfer.
Zieldefinition
Ein Unternehmen mit Lust auf ein fundiertes Produktportfolio, aber im Markt bekannt durch unkonventionelle zielführende Lösungen.
Status-Quo nach 6 Monaten
Aufgeschlossenheit gegenüber den Chancen aus dem Projekt. Positive Rückmeldung an die GF. Mitarbeitende erleben mehr Motivation und Wertschätzung durch die Führungskräfte. Betriebsrat nimmt aktive Rolle ein und ermutigt „seine Leute“. Deutlich gestiegene Rate an Innovationsansätzen und Ideen. Im Prozess: Verankerung in den Personalsystemen (Mitarbeitergespräch, Beurteilungsgespräch, Boni). Unternehmenskommunikation arbeitet an Strategie erfolgreiches Neugiermanagement nach innen und außen zu verankern.